QUE Y COMO DECIDIR

(apuntes sobre Facilitacion Noviolenta de Comunidades para Transiciones Ecosociales: F-NET)
Sobre textos de: Nacho García Pedraza, Jose Luis Fernández Casadevante, Javier Fernández Ramos, Tatiana Sibilia, Fernando Cembranos. Jose Angel Medina. Introducción de: Yayo Herrero

QUE Y COMO DECIDIR

Estamos tomando decisiones constantemente. La mayor parte de las decisiones no se consideran como tales. Cuando caminamos no pensamos conscientemente dónde vamos a poner el pie. Sin embargo, ponemos el pie en la parte seca y no en el charco. Estamos tomando decisiones que no sabemos que estamos tomando. A veces, no nos damos cuenta de que estamos decidiendo porque son decisiones muy repetitivas, o situaciones en las que no nos detenemos a analizar las alternativas porque ya lo sabemos (decidimos detenernos y no cruzar la calle cuando hay automóviles circulando en ella sin pararnos a pensar todos los días que si continuamos probablemente tengamos un problema). Y en otras ocasiones, simplemente no tomamos una decisión explícita porque consideramos que la decisión a tomar no merece dedicarle mucha energía. Por supuesto; no todas las decisiones que tomamos son iguales ni tienen las mismas consecuencias. Proponemos aquí analizar las decisiones que tomamos en nuestros grupos o comunidades distinguiendo en el fondo y la forma, el qué y el cómo: es decir, el tema sobre el que estamos decidiendo, y la forma en que decidamos.

Qué estamos decidiendo: El tipo de decisiones en función de las consecuencias en el grupo.

La influencia de nuestra decisión en la identidad del grupo, el número de veces que tendremos que enfrentar las mismas decisiones o decisiones similares, el nivel de acuerdo o adherencia que se necesita, cuántas personas se ven afectadas por nuestra decisión, etc. son diferentes aspectos que pueden ayudarnos a definir qué tipo de decisión debemos tomar:

Decisiones estratégicas: decisiones que normalmente guardan relación con los fines y objetivos del grupo, o la identidad del grupo.

Afectan a toda la unidad o grupo. Suelen ser decisiones a largo plazo y no se repiten con frecuencia (no estamos decidiendo sobre cosas similares que ya decidimos). Las consecuencias suelen ser altas y no son tan fáciles de cambiar después de tomar la decisión.

Decisiones tácticas: Son decisiones que pueden ocurren con mayor frecuencia, y la información o experiencia previa suele ayudar en el proceso de decisión real. Las consecuencias pueden minimizarse de alguna manera si la decisión no fue buena.

Decisiones operativas: Están más relacionadas con rutinas, procedimientos que ya son conocidos, no afectan la os objetivos (al menos no de forma aislada, puede que muchas decisiones operativas si afecten a una parte más esencial de un grupo) y tienen que ver más con la vida diaria del grupo.

                                                  Consecuencias   Repetición     Energía invertida

Estratégica                               Alta                     Baja                Alta

Táctica                                      Media                 Media           Media

Operativa                                  Baja                     Alta               Baja

En los grupos se trata por lo general de tomar decisiones que impliquen las mejores consecuencias y el menor uso de energía (en grupos, la energía suele ser una cuestión de tiempo y recursos humanos), sabiendo que un alto nivel de consecuencias generalmente requiere más inversión de energía. El problema aparece a veces al identificar cuán importante es la decisión y cuánta energía se tiene para invertir en ella. Algunas preguntas que nos ayudan a establecer el nivel de la decisión a tomar:

¿Mi grupo va a cambiar significativamente después de tomar la decisión?

¿Cuántas personas se ven afectadas por esta decisión?

¿Cuántas veces vamos a enfrentar decisiones similares o similares?

¿Nos ayudará esta decisión a tomar decisiones en el futuro?

¿El proceso de tomar esta decisión va a reforzar la dinámica del grupo?

Cómo decidimos: Decisiones Formales y no-formales

Tal y como hemos visto, los grupos toman decisiones todo el tiempo. La mayoría de estas decisiones no siguen un patrón o método explícito para ser tomadas (especialmente aquellas relacionadas con los niveles tácticos y operativos) o puede que ni siquiera sean consideradas como decisiones (decisiones no formales). Sin embargo, otras decisiones siguen patrones explícitos o requieren métodos específicos de cómo hacerlo (decisiones formales). El primer nivel (el no formal) suele ser una forma de ahorrar energía y con menor participación (ya que necesita menos “recursos humanos”). Y el segundo abre la ventana para una mayor participación y asegura que el grupo es consciente de que ha tomado una decisión

Decisiones No-formales o decisiones economizadoras

La mayoría de las decisiones no formales se toman para ahorrar energía, avanzar más rápido o evitar argumentos irrelevantes. A medida que los grupos de trabajo se vuelven más operativos, toman más decisiones no formales. Este es el lado positivo de las decisiones no formales. El problema con las decisiones no formales surge cuando se usan en exceso en grupos que aún no son están muy cohesionados o cuando estas decisiones se toman para manipular y camuflar las decisiones. Aunque las decisiones “manipulativas” no formales se destacan más (si se detectan) porque causan alarma, en la mayoría de los grupos son mucho menos frecuentes que las que realmente resultan “economizadoras”.

	Cuándo se pueden utilizar	Cuándo no se deben utilizar
PREGUNTA POR NEGATIVO. “¿Alguien se opone?” “¿Algún desacuerdo?” Si nadie responde en un periodo corto de tiempo la discusión avanza	Es un procedimiento útil y rápido en: Grupos pequeños que son operativos. Cuando hay confianza mutua. Cuando hay un cierto grado de identificación con el grupo.	Cuando las decisiones requieren reflexión colectiva y tiempo para ser asimiladas. Cuando las relaciones se basan en el miedo o cuando el grupo tiene una organización vertical. En este caso, las decisiones se toman sin que el grupo esté involucrado (las personas en posiciones subordinadas probablemente no muestren desacuerdo con las personas en posiciones más altas). Al tomar decisiones importantes (cuando es importante conocer las consecuencias). En el caso de la sincronicidad en parejas, la percepción de los dos que responden dará el nivel de adhesión a la decisión (si los dos no son estigmatizados, se considerará la voz de la mayoría).
SUPUESTO POR NEGATIVO. Se da por supuesto que si alguien se opone lo dirá y si no, se sigue adelante.
SINCRONICIDAD POR PAREJAS “” ¿Priorizamos este punto?” “Sí, sí” (dos personas  responden  al  mismo  tiempo mientras el resto permanece callado). Se asume que el grupo acepta.

	Cuándo se pueden utilizar	Cuándo no se deben utilizar
HECHOS CONSUMADOS un individuo o un grupo pequeño toma la decisión de forma implícita y el grupo se encuentra con una decisión ya tomada	Debe haber confianza entre los miembros del grupo Cuando este tipo de decisiones no siempre las toman las mismas personas Cuándo la experiencia de esta fórmula ha sido útil en ocasiones anteriores Cuando está claro que el individuo o el pequeño grupo no está siguiendo sus propios intereses	Cuándo la decisión solo favorece al que toma la decisión Cuándo quienes los que toman la decisión no tienen la credibilidad del grupo

Decisiones formales: El proceso de toma de decisiones

Las decisiones formales son lo que generalmente entendemos por decisiones. Hablamos de decisiones formales cuando el grupo es consciente colectivamente del proceso de toma de decisión. Esto es más frecuente en decisiones de tipo estratégico y táctico. Este tipo de decisiones suelen seguir un patrón explícito que debe crearse, y esto es lo que llamamos el proceso de toma de decisión. En un grupo, el patrón explícito suele seguir el modelo racional para tomar una decisión: definir la situación, reunir información, establecer criterios, considerar todas las alternativas, evaluar la mejor alternativa, decidir, aplicar la decisión y evaluar las consecuencias. Como facilitadores, es importante entender todos de estos pasos y ver el trabajo específico que se necesita para cada uno de ellos. Aunque estos pasos son un proceso lineal, puede suceder que retrocedamos y avancemos en algunos de ellos, siempre antes del momento de “decisión”

	1. DEFINIR
	Qué, quién, cómo	6. DECIDIR
2. ESTABLECER CRITERIOS
		Optar por una alternativa
Criterios para decidir
		7. EVALUAR
		Aplicar la decisión y evaluar
		las consecuencias

3.RECOPILAR INFORMACIÓN

Reunir la información relevante

5. IDENTIFICAR LA MEJOR ALTERNATIVA

Valorar las alternativas

4. CONSIDERAR TODAS LAS ALTERNATIVAS

Generar alternativas

1. Definir

Cada proceso de toma de decisiones (cuando ya es explícito) tiene una primera etapa en la que se deben definir algunos elementos importantes:

•       ¿Qué estamos decidiendo? El tipo de decisión (estratégica, táctica, operativa).

•       ¿Quién decidirá? Se identifica quién tomará la decisión, en función del contexto, del tipo de organización, al tipo de decisión (las decisiones estratégicas en las organizaciones democráticas generalmente requieren que la implicación de un gran número de personas sino todas).

•       El método: ¿Cuál es el método final que seguiremos? (ver la tabla a continuación con los métodos para tomar una decisión).

La decisión real de tomar una decisión puede ser más importante que la decisión en sí misma. En muchas ocasiones, el verdadero poder radica en elegir las decisiones que se deben tomar, quién lo hará y cómo.

2. Establecer criterios

Antes de iniciar el proceso de identificación y generación de alternativas, se recomienda pensar en los criterios que usaremos para tomar la decisión. Si tenemos que elegir nuestro proveedor de alimentos, podemos tener criterios económicos (el más barato), sociales (el que respeta más los derechos de los trabajadores) ambientales (alimentos ecológicos), etc. Si lo hacemos después de elegir las alternativas, puede suceder que los criterios estén influenciados por las alternativas que tenemos (dependiendo de los intereses personales en cada una de las alternativas. Por ejemplo, después de identificar a los proveedores de alimentos, hay uno que me gusta en Francia, y propongo entonces criterios geográficos: empresas francesas solamente).

3. Recopilar información

En un proceso racional perfecto, sin límites de tiempo, la recopilación de información podría llevar mucho tiempo (conocer todos los problemas que afectan la decisión es clave para generar mejores alternativas y elegir la mejor). Por lo general, existen diferentes restricciones para poder alcanzar el nivel perfecto: tiempo, intereses, disponibilidad de información... Aquí, es importante identificar la información que es relevante y encontrar un equilibrio entre la cantidad de información que necesitamos y la cantidad de recursos que podemos gastar buscando esa información.

4. Considerar todas las alternativas:

Para poder tomar una decisión necesitamos tener alternativas. A veces las alternativas simplemente están ahí: “Nos están pidiendo que participemos en un proyecto. ¿Lo hacemos? “(Dos alternativas: Sí o No). A veces tenemos que generar esas alternativas (incluso con la ayuda de “expertos” externos si es necesario): Al decidir qué actividades debe realizar un grupo, primero generamos la lista de todas las actividades que se pueden hacer “Pensemos en las actividades que podríamos hacer”. El carácter de la reunión para tomar la decisión es completamente diferente si las alternativas se dan en una lista cerrada o si deben generarse.

Para generar alternativas, es importante no mezclar las opiniones y la valoración de estas alternativas cuando son sugeridas (especialmente si se hace en una sesión grupal). Es importante diferenciar entre proponer alternativas y evaluar alternativas, para dar opción a una mayor creatividad en el grupo.

La lluvia de ideas es un mecanismo que permite proponer sin criticar. El debate libre suele simultanear proposición y valoración, y a veces es necesario trabajar el conjunto de alternativas para agruparlas en relación a algún tipo de criterio.

Técnicas para organizar las alternativas
Agruparlas	Agruparlas por semejanza o proximidad: cuando hay muchas puede ser interesante agruparlas para tener un mapa más claro de todo lo que se ha propuesto. Por ejemplo, en las decisiones sobre una campaña informativa se pueden agrupar  aquellas  alternativas  en  las  que  se  necesitan profesionales externos
Reconocer la incompatibilidad en la formulación	Para evitar un debate inútil sobre alternativas que son perfectamente  compatibles  o  que  incluso  mejoran  al articularlas, conviene relacionarlas y presentarlas grupadas, distinguiéndolas de las que son incompatibles entre sí. Celebrar una fiesta multitudinaria y ahorrar dinero pueden parecer alternativas incompatibles en una discusión, sin embargo pueden articularse haciendo que las personas invitadas  traigan  la  merienda.  Utilizar  el  salón  de  un piso pequeño y celebrar una fiesta multitudinaria sí son alternativas incompatibles
Diferenciar entre  causalidad y necesidad	Detectar relaciones de causalidad o necesidad: en ocasiones unas alternativas son condición de otras, por lo que no pueden presentarse en paralelo y menos como excluyentes. Primero se decide si vamos o no, después quiénes y luego dónde.
Dar relevancia	Con   frecuencia es conveniente  distinguir   aquellas alternativas más significativas o necesarias de las que son complementarias o secundarias.

5. Valorar las alternativas

Este es el momento en que el grupo analiza las ventajas y desventajas de las alternativas más relevantes. También debemos examinar cuán arriesgada o factible es cada alternativa. En las discusiones abiertas la valoración suele mezclarse con la proposición de alternativas

•       Numerar las alternativas con una lista de ventajas y desventajas para cada una de ellas es muy útil.

•       Vincular las alternativas a la viabilidad y el interés también es muy útil.

Los pasos 1 a 5, y especialmente los pasos 3 a 5, pueden ir y venir: podría aparecer información nueva que abra nuevas alternativas o podríamos identificar cosas que hacen imposible el método que elegimos al principio.

¡¡¡¡Pero ojo!!!! Los cambios o modificaciones en este “proceso lineal” son muy costosos en términos de energía dentro de los grupos y, por lo tanto, deben ocurrir solo cuando sea necesario (cambiar con frecuencia puede terminar desacreditando por completo el proceso de toma de decisiones y se reduce la posibilidad de que se cumpla lo que se decida)

Dos reglas simples para guiar los posibles cambios y mantener la “salud” del grupo:

Mantener la legitimidad: los cambios en los pasos 1 y 2 deben mantener la legitimidad. Qué, quién y cómo no se puede cambiar a menos que se haga, en el mismo o en superior nivel en el que fueron definidos (por las mismas personas o por ellas y más), y nunca en un nivel inferior de legitimidad. Si fue un acuerdo de la asamblea general, la asamblea general debe aprobar los cambios, o si fue un acuerdo de un grupo de trabajo, el mismo grupo de trabajo o  en algunos casos la asamblea general (que potencialmente tiene un mayor nivel de legitimidad) podría cámbialos; “Hay una comisión (quién) creada para decidir el proveedor de alimentos (qué y el cómo es por delegación), pero luego la comisión identifica que todas las alternativas son demasiado costosas y afectará el presupuesto general, y devuelven la decisión a la asamblea general (cambio en “quién” y “cómo”).

                                                                

Minimizar las propuestas de último minuto: con bastante frecuencia, después del paso 5, alguien viene con otra “gran” alternativa. Esta alternativa puede parecer muy atractiva porque es nueva en comparación con las otras que son “viejas” (no “sufrió” todo el proceso de haber sido evaluada, discutida, etc.) y sin ser realmente evaluada, se aprueba. Esto puede suceder especialmente cuando el proceso de evaluar alternativas y elegir la mejor fue difícil. El riesgo es que si la última gran alternativa no es realmente buena, costará mucha energía y si “las propuestas de último minuto” ocurren con frecuencia, disminuirá el compromiso futuro en los pasos 3 y 4 para otro proceso de toma de decisiones.

6. Decidir

Esta es la parte del proceso que es considerada como la decisión misma. Es el momento que equivale a votar, responder a la pregunta, expresar consentimiento o negarse. Usamos el método y los criterios que habíamos establecido para tomar la decisión. Después de tomar una decisión, es muy importante confirmar que está claro para todas las personas y que todas entendieron lo mismo.

                                                                                                                                              

7. Aplicar la decisión y evaluar

Una decisión no puede considerarse completa hasta que de hecho no se lleva a cabo. La táctica del “sí, sí, claro” se basa en consentir decisiones precisamente porque se sabe que no se van a llevar a cabo.

El grupo puede participar en todo el proceso de la toma de decisiones o en parte. Sin embargo, no siempre es fácil descifrar cuestiones como quién propone las decisiones, si todas las personas pueden proponer decisiones, quiénes proponer decisiones, quiénes presentan o generan las alternativas, si las personas que proponen son las que ejecutan o no, cómo se validan las decisiones, etc.

Métodos formales:

	Ventajas	Riesgos		Cuándo emplearlo
La iniciativa y la toma de decisión final se desplaza explícitamente del grupo a una parte del mismo o a un individuo
Una persona	Puede acelerar el proceso. Reduce la energía invertida.	Se utiliza para: La decisión no sigue la línea de trabajo habitual del grupo, sino la línea de trabajo personal de quién la toma. Existe la sensación de que la decisión solo beneficia a quien toma las decisiones. La información no es    compartida.		Si las relaciones son positivas entre los miembros del grupo. Hay una atmósfera de confianza y un alto nivel de identificación con el grupo Quien/quienes toman la decisión tiene un alto nivel de legitimidad. Hay una experiencia pasada positiva en relación al método.
Un pequeño grupo
	Ventajas	Riesgos		Cuándo emplearlo
Votación Dos o más alternativas son identificadas y el grupo vota su preferencia
Mayoría absoluta >50% votos	Puede acelerar el proceso.	Se puede dar una sensación de ganador-perdedor ganador genera una dinámica competitiva que dificulta la cohesión y la participación.		Es una buena idea usar este sistema cuando la decisión se considera menos relevante cuando nadie se siente incómodo si el grupo no elige su opción
Mayoría relativa La opción resultante es la que obtiene un voto más que el resto.		Genera escasa adherencia en las partes “perdedoras”. Cuando el lado “perdedor” es siempre el mismo, aparecen coaliciones basadas en el resentimiento, la inhibición o la oposición, o la parte “perdedora” abandona el grupo		Cuando es difícil resolver un desacuerdo y cuando todas las alternativas se han discutido a fondo.
Mayoría amplia Más del 75% o el 80% de los votos	Mayor adherencia a la decisión tomada	Puede ser difícil de alcanzar (si se combina con consenso, este riesgo se minimiza)		Después de no haber alcanzado un consenso, para evitar un número reducido de vetos. Para decisiones  estratégicas (mezcladas con tratar de llegar a un consenso).
Unanimidad 100% de los votos	Puede acelerar la toma de decisiones especialmente en decisiones no relevantes (o en procesos donde hay espacio para la deliberación y un alto nivel de acuerdo, sin posiciones de veto).	Bajo nivel de adhesión o consenso débil (especialmente si fue una opción de “sí” “no”: la unanimidad se alcanza más debido al costo de la oposición que al nivel real de adherencia a la opción elegida). Puede tomar más tiempo y consumir energía y homogeneizar el grupo		La unanimidad en las decisiones formales es más significativa cuando hay más opciones  disponibles que cuando solo se trata de elegir “sí” o “no
Múltiples opciones de votación Todos pueden votar todas las opciones usando al menos 3 niveles de adherencia a cada opción: Sí, No, no es mi opción, pero no la rechazo .	Da una mejor idea del nivel de adherencia a la decisión. Permite identificar si “las partes que pierden” no son siempre las mismas Minimiza las posiciones de veto Contribuye a las lógicas de encuentro	No resuelve completamente las situaciones de veto. Dependiendo de cómo lo usemos, puede llevar a decisiones que no están en contra de cualquier posición, pero que realmente no son apoyadas por nadie		Se puede utilizar en un proceso de consenso (como parte del proceso), para simplificar las opciones o para hacer que el nivel de cumplimiento de cada opción sea más visible. Es muy útil en decisiones reiterativas donde la adherencia a las diferentes opciones es muy similar (Ej.: El día de la reunión: viernes o sábado)
	Ventajas	Riesgos	Cuándo emplearlo
Consenso El consenso es un proceso de construcción colectiva que pretende conseguir una posición con la que todo el mundo se sienta identificado
Consenso absoluto Podría ser similar a la unanimidad, pero el proceso para alcanzarlo será diferente (ya que todos construyen las posiciones finales)	El consenso le da la misma importancia al resultado final y al proceso utilizado para alcanzar ese resultado. Utiliza todas las posiciones como punto de partida para construir una posición con la que todos estén de acuerdo	Si todas las decisiones se toman por consenso, el potencial del grupo podría verse disminuido (si una de las partes no desea alcanzar tal consenso, el grupo solo puede tomar decisiones que sean fáciles de acordar, que pertenecen a menudo al campo de lo pequeño y obvio).		En asuntos considerados esenciales en la existencia del grupo. En decisiones que requieren una gran adherencia debido a un alto nivel de interdependencia o porque la decisión requiere un esfuerzo de todos los miembros (frecuencia de las reuniones, propuesta para iniciar una huelga indefinida). En mínimos (asistencia, tareas esenciales, algunas normas). En asuntos que tienen un valor emocional considerable para el grupo o parte del grupo.
80% de consenso Podría ser similar a una gran mayoría, pero el proceso para alcanzarlo será diferente (ya que la posición final se construye teniendo en cuenta todas las posiciones)	Tiene más posibilidades de crear adherencia que las decisiones tomadas por las mayorías. Ayuda a evitar la creación de minorías marginadas.	Posiciones finales pueden ser aquellas en las que nadie está en total desacuerdo, pero nadie realmente quiere.

Del proceso ideal de toma de decisiones racionales al marco racional del proceso y el papel de la intuición

Por lo general, el “proceso racional” descrito anteriormente, si se realiza sin restricciones (teniendo todo el tiempo posible, para recopilar toda la información, para verificar todas las alternativas y todas las consecuencias de todas las alternativas, con todo el mundo informado, con un objetivo claro y sin condiciones de contexto) proporcionará decisiones casi perfectas. Pero estas condiciones ideales no se dan nunca, y los grupos usan más lo que se llama el proceso “racional acotado” lo que significa que siguen un proceso racional, pero condicionado y restringido por el contexto. Estas restricciones pueden estar relacionadas con:

•       Condicionantes materiales: Recursos: el tiempo es el más frecuente, pero también hay que tener en cuenta el acceso a la información, el conocimiento o la experiencia para evaluar la situación completa.

•       Condicionantes no materiales: Emociones: Las relaciones entre los miembros del grupo, las alianzas implícitas o explícitas, las simpatías y las antipatías, etc., se utilizan para influir en todo el proceso de toma de decisiones.

A menudo, algunas de estas condiciones empujan a los grupos a tomar decisiones en un tiempo muy limitado o en una situación no ideal. En esas ocasiones también es bastante común escuchar el “siguió su intuición”, “Fue tomado por intuición”. Esta intuición a menudo es el registro histórico a partir de experiencias previas de los pasos 1 a 5 en la conciencia implícita del grupo, es su trabajo previo y experiencia de vida (que podría no tenerse en cuenta conscientemente) lo que guió su proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones en la práctica

La legitimidad de la decisión:

A lo largo de la vida de un grupo se toman miles de decisiones. Mantener un alto nivel de legitimidad en la forma en que el grupo toma las decisiones es un buen indicador de la buena salud del grupo.

De alguna manera, cada decisión tomada debe ser legitimada y la legitimidad aumentará si las cosas se hicieron con cuidado:

•       Legitimidad de la renuncia: cuando las personas defienden métodos o propuestas que no son las que les beneficiarán directamente, simplemente porque son más justas para el grupo. Si esto sucede en las decisiones tomadas por delegación (el grupo o la persona que tiene la responsabilidad de decidir esto) aumentará su nivel de legitimidad y, por lo tanto, aumenta también el nivel de legitimidad de la decisión.

•       La oportunidad de estar informado: Compartir información y / o tener acceso a la información utilizada en el proceso de toma de decisiones también aumentará el nivel de legitimidad. Una persona puede decidir que prefiere no estar involucrada porque no tiene tiempo, pero sabe que podría. Esto debería tener en cuenta no solo la disponibilidad de la información, sino también el espacio y los canales para estar informados.

•       Transparencia-visibilidad: hacer que el proceso sea visible, especialmente cuando hay una delegación en grupos más pequeños para hacer ciertas tareas (definir el método para tomar la decisión, dar una propuesta de criterios...), para que cualquiera pueda verificar cómo funciona aumentará el nivel de legitimidad.

•       Confianza en el pasado exitoso: haber tomado buenas decisiones en el pasado y haber realizado buenos procesos de toma de decisiones siempre dará legitimidad al proceso y aumentará la confianza en el grupo. Confianza en construir de nuevo y no en pedir.

Consejos para el grupo y para la facilitación

Algunas ideas que no hay que perder de vista en la práctica de la toma de decisiones en grupo:

•       La gran mayoría de las decisiones en el grupo se toman sin conciencia colectiva clara de que es una decisión. Además la gran mayoría se toman sin conflictos explícitos, incluso en los grupos más problemáticos. Sin embargo, los conflictos hacen conscientes las decisiones, por eso los procesos de decisión se representan más conflictivos de lo que en realidad son.

•       A menudo, los conflictos en la toma de decisiones sirven para mejorar el sistema mismo de toma de decisiones, no hay que olvidar que en general los grupos no nacen con un sistema definido de toma de decisiones, sino que éste se va modificando y evolucionando en la historia de cada grupo. También los conflictos mal resueltos pueden ir bloqueando el sistema de toma de decisiones hasta inmovilizar al grupo.

•       Algunos miembros no tienen acceso al código en el que se toman las decisiones y, por lo tanto, no participan porque no entienden (decisiones sobre presupuestos, inversiones, historia del grupo, contenidos muy especializados, etc.). Este fenómeno se agudiza en grupos muy heterogéneos (consejos escolares, comunidades de vecinos).

•       Las decisiones que se toman con escasa participación tienen más dificultades para obtener adhesión por parte de los miembros del grupo. En las decisiones clave, que requieren un alto nivel de implicación por parte del grupo, es importante aumentar la participación, aunque ello suponga más esfuerzo.

•       La manipulación de las decisiones para beneficio de una persona o de un sector del grupo deja una larga sombra tras de sí cuando es desenmascarada, pues afecta a la confianza básica -ingrediente imprescindible de un grupo inteligente-.

•       Muchas veces se producen cortocircuitos entre la toma de decisiones y la toma de decisiones de la toma de decisiones. “Deberíamos estar todos para poder decidir esto”, “no estaba en el orden del día, luego no se puede decidir”, “esta decisión es importante, no aceptaré otra fórmula que no sea el consenso”, “¿qué votamos: la propuesta o si se puede presentar las propuesta?”. Los cortocircuitos pueden producirse porque es una situación nueva y no está regulada explícita o implícitamente, o pueden estar provocados por las partes presumiblemente “perdedoras” de la decisión que se va a tomar. En este segundo caso conviene prevenir, aclarando el sistema de toma de decisiones antes de que se produzca la discusión sobre la decisión misma.

•       El sentido, la razón de ser del grupo, actúa como el mejor “lubricante” en el proceso de toma de decisiones. Si las personas se identifican con el sentido del grupo, el proceso de toma de decisiones se hace mucho más fácil. El grupo se permite una mayor proporción de decisiones no formales y recela menos del papel de los intereses y privilegios particulares en la toma de decisiones, en la medida que ve avanzar el grupo hacia sus objetivos colectivos. El sentido del grupo permite tomar una perspectiva suficientemente amplia y global como para no distraerse en exceso con pequeñas diferencias de acento en las decisiones.

•       Los grupos inteligentes no sacrifican en sus decisiones el poder experto (el criterio de las personas que más saben del asunto a decidir) en aras de un igualitarismo ramplón, pero a cambio exigen a las personas expertas que socialicen y compartan sus criterios y conocimientos.

•       Cuando la decisión se hace más difícil de la cuenta, casi siempre el problema es otro diferente al que se manifiesta en la decisión que se está tomando. Los problemas de protagonismo, las secuelas de conflictos anteriores, los problemas de poder o la percepción de infravaloración suelen empañar los procesos de toma de decisiones.

•       La urgencia y la fatiga son dos poderosos aceleradores de la toma de decisiones. Es más fácil discrepar al principio de una discusión que tras siete horas ininterrumpidas de negociación. Las decisiones con fatiga se toman más rápido, simplificando y huyendo de la complejidad. A veces es útil (cuando la complejidad es irrelevante para la decisión), a veces no.

Por último, los procesos de toma de decisiones son altamente sensibles a factores ajenos a la toma de decisiones misma tales como la confianza del grupo, el humor, los fracasos o éxitos recientes, los hábitos, las expectativas de éxito, etc.

Consejos para la facilitación en los procesos de toma de decisiones

El facilitador/a no toma las decisiones

El facilitador conoce los diferentes mecanismos y métodos para tomar decisiones (el cómo) y ayuda al grupo a aclarar (si es necesario) el nivel de relevancia de la decisión (el qué: estratégico, táctico, operativo), pero al final es el grupo quien define el nivel de relevancia de la decisión.

El facilitador contribuye a facilitar el proceso de toma de decisiones (puede ayudar a sugerir o contribuir a organizar el método, cuando se trata de una decisión explícita en un proceso formal).

El facilitador intenta conocer los diferentes tipos de decisiones tomadas en el grupo (qué y cómo) para:

•   Para que el modo sea visible (si es necesario): el grupo está al tanto de lo que están decidiendo.

•   Para usar y compartir esta información en una estrategia de prevención de conflictos: Si el grupo está tomando muchas decisiones “economizadoras” o muchas decisiones de “negociación”, ha de verificar la situación de las minorías con estas decisiones: ¿Son siempre las mismas minorías? ¿De verdad están de acuerdo?

El facilitador ayuda a organizar las alternativas: es capaz de agrupar ideas, reconocer incompatibilidades e identificar relaciones entre causalidad y necesidad evitará muchas discusiones dentro del grupo. Pero no es el que está creando alternativas (o no es su función principal)

Las decisiones siempre están relacionadas con la dinámica de todo el grupo (motivaciones, emociones, interacciones, liderazgos, conflictos...) y un facilitador no puede ver un proceso de toma de decisiones como algo aislado del resto de la dinámica del grupo.